近日，读了
谈及启发，源自于书中对精细化管理的定义：它以规范化为前提，系统化为保证，数据化为标准，信息化为手段的焦点专注到了满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。尤其是其中的四化，非常发人深思。
第一是规范化，精益生产的发明者大野耐一强调“实行丰田生产方式是一次思想革命”。中国的文化向来讲求顿悟和圣人之“微言大义”，没有精确思维的传统。施工企业长期囿于计划经济的樊笼，国家的襁褓、相对垄断的地位助长了员工粗砺、粗放的管理意识与作风，缺乏“一切以市场和客户为着眼点”的价值观念，“等、靠、要、懒、散、粗”是员工思想上的病灶，可以说我们缺乏的就是规范化、标准化的教育，这些既是思想观念上的，也是具体行动上的，而这导致了管理基础的薄弱，因而当公司发展越迅速、规模越大的时候，我们反而越是惊慌，因为不足以规范的管理体制，很可能导致的是问题的潜伏和畸形的发展。所以，规范化是所有问题的前提。
第二是系统化。系统化在这里表现为方法论。可以说，我们的企业面对的不是一个问题，而是很多问题，包括显性问题和隐性问题，这些问题层层交织，构成了我们在管理上遇到的问题网。是如庖丁解牛各个击破它们，还是问题成堆，剪不断、理还乱，坠入问题的网中呢，如何解决这些问题呢？必须采用系统化的办法。
非常赞成陈平书记在今年党委工作报告中的提法，那就是以解决主要矛盾来带动解决次要矛盾，这必须是一条非常重要的原则。需要补充的还有，就是每个层次解决每个层次的问题，而且层次越高，解决的任务就越是迫在眉睫，因为归根到底，基层的问题都是上层制度的缩影。
还有就是解决问题的办法，这里海尔公司解决问题的三步法值得借鉴：第一是紧急措施，将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效；第二是过渡措施，在对问题的产生原因充分了解的前提下，采取措施并尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生；第三是根治措施，针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得到根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。说白了，精细化管理中的细节问题，其实就是体系上的漏洞而使“偶然行为”变成了必然，要解决就必须采取系统化的办法，否则问题会死灰复燃、重新作祟。
当然这就要求干部，尤其是领导干部，要成为不单是出现问题后解决问题的人，还是在管理的末端发现问题的人，而且更是退到源头思索如何使管理不发生问题的人。这一点尤为重要。
第三是数据化，可以说这一条是往往被人忽视的，可是仔细研究下来，为什么要数据化呢，正是由于对数据的模糊和不苛求，放过了许多管理上的漏洞。从某种意义上说，管理=哲学+数学，管理是一门控制的学问，因而量化管理是第一步，它导致控制，并最终实现改进。如果你不能量化某些事情，你就不能理解它，你就不能控制它，也就不能改进它。
量化管理就是数据化的标准。在公司的项目部中，笔者认为第十二项目部的精细化管理的程度相对来说较高，在探究其根源的时候，项目经理吕海林的一个认识让我记忆非常深刻，他说，项目上所有管理的细节都是可以用数字来表现的。我想这就应该是他对数据化重要性的领悟吧，基于此导致了项目管理上的透明和高效。
第四是信息化，这一点我也想重点强调，公司这几年实现了大规模的扩张，管理的张力已经受到了最强有力的挑战。我们可以把大规模扩张比喻成摊煎饼，想又快又大，势必要出现破洞，怎样避免公司在高速发展、大规模扩张中的风险呢，一个非常实在的道理，就是降低我们执行的成本，加速沟通的效率，让管理趋于扁平化，直接而有效；让资源更大范围内的趋于共享，集合更广泛的力量解决具体的问题。解决这些，信息化手段可以大显身手。
尤其是对于一个像我们这样流动作业的传统企业，如果我们不能在一个信息化时代充分利用信息化的手段作用于管理，那我们要么是疲于奔命，要么是管理链条的断裂而滋生许多问题，从某种角度来说，信息化的手段是解决又细又快的好办法。同时应该看到，信息化已经成为现代人一种新的生活方式，它深刻地渗透到人们生活的方方面面，关系到企业中人的生活质量的改善与提高。可以说在这样一个时代的企业，如果不能充分利用信息化的手段为自己服务，他永远是管理的门外汉。
最后，不得不强调的是，《精细化管理》只是一种理论，它只是引导和修正我们的思维方法，其实更多时候并不需要每个人都成为研究经典的理论家，我们更需要实实在在、踏踏实实的实干家，对待事物科学的分析、认真的解决、彻底的执行。因为，任何理论都不是包治百病的良药，任何理论也不是百无一是的叫嚣，往往我们总在做管理理论的附庸，而少有管理上持之以恒的坚持与改进。
所以，学习一个理论，关键在于与现实的结合，走出一条自己的路才是最重要的。
